Was macht erfolgreiches Führen in Zeiten der digitalen Transformation aus?

von Eckhard Bilitewski,

Das Thema der digitalen Transformation ist allgegenwärtig. Digitalisierung ist einerseits Treiber und andererseits Lösungsschlüssel der anstehenden Herausforderungen. Die gegenwärtigen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen haben einen tiefgreifenden Einfluss auf den Wettbewerb, auf die Schnittstelle zu den Kunden, auf die Zusammenarbeit in Unternehmen und auf das eigene Geschäftsmodell.

 

Welchen Einfluss haben diese Entwicklungen auf die Unternehmens- und Personalführung?

Es ist zu differenzieren um welche Art von Unternehmen es sich handelt. Dabei lassen sich grob zwei Arten von Unternehmen unterscheiden:

  1. Unternehmen, die größtenteils mit digitaler Technologie aufgewachsen sind und damit einer der direkten Treiber und Nutznießer der digitalen Transformation sind und
  2. Unternehmen aus der prä-digitalen Zeit, die sich entweder evolutionär oder radikal den Herausforderungen zunehmender Digitalisierung stellen müssen.

Die Unternehmen der ersten Kategorie machen es sich im Punkt der Führung relativ leicht. Der Wandel durch zunehmende Digitalisierung wird nicht als radikal wahrgenommen, sondern eher als schrittweise Notwendigkeit. Führung ist für diese Unternehmen keine Frage irgendeiner Hierarchie.

„Führen“ und „Folgen“ hat in diesen Unternehmen vielfach eine gleiche Bedeutung. Wer in einem Gebiet heute Führender ist, wird in anderen Gebieten morgen Folgender sein. Wenn alle Mitarbeiter Führungsqualitäten haben, werden sie auch alle mal Folgende sein müssen, sonst funktionieren diese Unternehmen nicht.

Dies hat auch mit einem rapide und radikal ändernden Bild von Arbeit zu tun. Digitale Technologien, die heute den Erfolg komplett neuer Produkte und Dienstleistungen ermöglichen, generieren neue, veränderte Ansprüche und Verhaltensweisen in der Form der Zusammenarbeit.

Das was Mitarbeiter aus Unternehmen, die in einem digitalen Umfeld aufgewachsen sind, heute noch vielfach in der Arbeitswelt erleben, hat häufig nichts damit zu tun, wie diese Mitarbeiter arbeiten wollen.

Digital Leadership hat also noch sehr viel mit notwendigem Change und wandelfreundlicher Unternehmenskultur zu tun. Die Möglichkeiten der Vernetzung, der Selbstverwirklichung und der umfassenden Agilität prägen das Verhältnis zur Führung in Unternehmen und von Mitarbeitern. Die Freiräume zur Selbstverwirklichung, zur fortwährenden Vernetzung in immer neuen Konstellationen und die damit verbundene Agilität müssen sichergestellt sein. Nur darüber gelingt das Zurechtkommen mit Unsicherheit und ständiger Veränderung.

Digital Leadership muss eine Unternehmenskultur schaffen, die ein stabiles Fundament bietet, um Veränderungen auszuhalten, Veränderungen zu schaffen und es auch ermöglicht Veränderungen mitzugestalten.

Bei den Unternehmen der zweiten Kategorie, also bei denjenigen die aus der prä-digitalen Ära kommen, gibt es in der Regel starke, über Jahren gewachsene hierarchische Strukturen mit klarer Aufgaben- und Rollenverteilung, die sehr effizient organisiert sind. Dies sieht man dann nicht nur in einem Organisationsschema, sondern häufig auch in einem Mangel an Kreativität oder Innovationskraft.

Wie führt man in einem solchen Unternehmen Menschen, die Veränderungen suchen und darüber willig annehmen, die Anpassungen von Karrieren, Geschäftsmodellen und Annahmen herausfordern und diese laufenden Veränderungen befürworten, erzwingen und auch genießen können?

Es braucht gerade in diesen Unternehmen eine Leadership-Generation, die sich als Treiber und Enabler der digitalen Transformation verstehen. Sie initiieren aktiv Veränderungen, schaffen Perspektiven, Freiraum und Entfaltungsmöglichkeiten für mitarbeitergetriebene Veränderungen und Innovationen.

Diese Führungskräfte haben für Vernetzung und Offenheit in den Unternehmen zu sorgen. Darüber wird eine Unternehmenskultur geprägt, in der Mitarbeiter tatsächlich proaktiv mitgestalten, einfach mal „machen“ können. Basis dafür ist Vertrauen in die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter.

In einer offenen Kultur mit einer freieren und direkteren Kommunikation, mehr Mitarbeiterbeteiligung, freierem Informationszugang, mehr Selbstverantwortung, höherer Transparenz und dem Anspruch Wissen zu teilen, stellt die Steuerbarkeit der Unternehmen eine große Herausforderung für die nahe Zukunft dar.

Führung braucht es aber weiterhin. Führungsverantwortung lässt sich nicht vollständig sozialisieren. Digital Leadership verlangt diesen Spagat zwischen Führung und Offenheit.

In den Unternehmen, die aus der prä-digitalen Ära kommen, erfordert dies einen Paradigmenwechsel in der Führung – einen „sowohl-als-auch“ Ansatz.

Neben einer sehr effizienten Organisation muss Raum geschaffen werden für Schnelligkeit und Innovation. Dieses schließt sich nicht aus. Die Kommunikation und Interaktion hat sich vom bloßen „Hierarchiedenken“ zu lösen. Dies bedeutet in diesen Unternehmen, dass Führung anders gelebt werden muss.

Dieses „anders leben“ der Führung gestalte ich gerne mit Ihnen mit. Ohne die notwendige Transformation der Führung bleibt ihre digitale Transformation insbesondere als Unternehmen der prä-digitalen Zeit in den Kinderschuhen stecken.

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